“Yo soy mi puesto”

Yo soy mi puesto, yo soy mi lugar, yo soy mi espacio… en otras palabras, yo no soy responsable de lo tuyo.

Reflexionaba sobre los obstáculos que nos autoimponemos para tener éxito en nuestras organizaciones, ya sean estas una empresa, una comunidad, mi familia… el primer error es considerar que no tengo responsabilidad en las situaciones negativas que se viven en mi organización. Responsabilidad entendida no como quién es el culpable (o quizás sí si consideramos la omisión como una condición que puede provocarla), sino como quién tiene la posibilidad de “responder” frente al problema. Aunque yo esté haciendo bien mi “responsabilidad”, no dejo de ser responsable por lo que suceda en mi organización… o dicho de otra manera, yo tengo mi responsabilidad para ayudar a la organización a conseguir sus metas (nuestras metas)… si no las conseguimos, de nada sirva que yo cumpla con lo mío. Nos necesitamos…
Así lo describe Peter Senge en la Quinta Disciplina:

Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad.

Cuando una gran acería norteamericana comenzó a cerrar plantas a principios de los años 80, ofreció reeducara los obreros cesantes para que buscaran nuevos empleos. Pero la reeducación no echó raíces; los obreros pasaron a ser desempleados o a realizar tareas independientes. Los psicólogos intentaron averiguar por qué, y notaron que los obreros sufrían agudas crisis de identidad. Preguntaban: “¿Cómo podría hacer otra cosa? Yo soy tornero”.

Cuando les preguntan cómo se ganan la vida, las personas describen las tareas que realizan todos los días, no el propósito de la empresa de la cual forman parte. La mayoría se ven dentro de un “sistema” sobre el cual no ejercen ninguna influencia. “Hacen su trabajo”, cumplen con su horario y tratan de apañárselas ante esas fuerzas que están fuera de su control. En consecuencia, ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan. 

Recientemente, los managers de una compañía automotriz de Detroit me contaron que habían desmantelado un coche japonés para comprender por qué los japoneses podían alcanzar extraordinaria precisión y confiabilidad a un coste más bajo en cierto proceso de ensamblaje. Hallaron el mismo tipo estándar de perno usado tres veces en el bloque de cilindros. En cada ocasión unía un tipo distinto de componente. En el coche americano, el mismo ensamblaje requería tres pernos diferentes, que requerían tres llaves diferentes y tres inventarios de pernos, con lo cual el ensamblaje resultaba más lento y más costoso. ¿Por qué los americanos usaban tres pernos? Porque la organización de diseño de Detroit tenía tres grupos de ingenieros, cada cual responsable de su propio componente. El japonés tenía un solo diseñador, responsable del montaje de todo el motor, y tal vez de mucho más. La ironía es que cada uno de los tres grupos de ingenieros norteamericanos consideraba que su trabajo era bueno porque su perno y su ensamblaje funcionaban a la perfección.

Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que “alguien cometió una falla”. 

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